close
鮑勇劍
ZEST擴大機[太多的新功能、太短的除錯時間、太大的市場壓力、太新的決策團隊、太缺乏對復雜系統脆弱性的認知能力，這一系列的小問題糾結到一起，放大四聲道擴大機成為三星系統性的大危機]
[三星N7采用3500毫安時（mAh）的新電池來代替上代產品的3000毫安時，三星的股份企業“三星SDI”負責該款手機的電池制造；與之相比，蘋果的新手機隻有2900毫安時。新功能越多，軟硬件除錯要求越高，然而在提前趕速度的過程中，危機的種子已經埋下。]
10月10日，緊接著美國三大手機服務商宣佈停止銷售和更換三星Note7（下稱“N7”），三星宣佈暫時停產N7。這是三星本來在9月2日宣佈召回時就應該做的決定。從8月29日發生自燃被曝光至今，三星曲折的危機管理過程給所有高科技創新企業上瞭一堂教訓課。
聰明人學對，智慧人學錯。兇險環境下，反思別人的錯誤是避免組織滅亡的最有效途徑。
韓國三星新手機N7自燃引發的危機和品牌危機管理給高科技企業提供瞭諸多反思點。事實上，一臺手機聚集上百傢零部件廠商的工藝。它代表著現代企業的一個經典特征，即錯綜復雜的強關聯系統（tightlycoupledsystem）。處於強關聯系統中的科技創新都必須明白，系統關聯性越強，隱含的脆弱性越高。學對是總結成功，然後借鑒執行；學錯則是關註失敗，進而建設一個更高可靠性組織（又稱牢靠組織，highreliabilityorganization）。
越是高科技的創新，系統復雜性和脆弱性越強，越需要提升自我學錯能力，建立牢靠組織，因為系統有滅絕成本。
我們在事情發生後看到的往往是片面的，其實三星現在的危機早就隱含在年初的決策中。
與往年相比，三星今年提前上市新產品N7。在接二連三發生N7自燃事件後，美國《彭博商業周刊》（BloombergBusinessWeek）的新聞調查報道回放瞭該公司新產品提前上市的決策過程。2016年初，當瞭解到蘋果新手機可能不會有重大技術改觀後，剛剛上任的三星手機事業部總裁高東真（D.J.Koh）和高管決定加速推出三星的新機型，搶占消費者的關註點，以求擴大市場份額。
新手機N7具有多項可以媲美蘋果的新功能，例如曲面高清屏幕，眼晶體安全識別系統，以及快速充電功能等。其中，快速充電是一個潛在的消費興奮點。三星N7采用3500毫安時（mAh）的新電池來代替上代產品的3000毫安時，三星的股份企業“三星SDI”負責該款手機的電池制造；與之相比，蘋果的新手機隻有2900毫安時。新功能越多，軟硬件除錯要求越高，然而在提前趕速度的過程中，危機的種子已經埋下。
做瞭提速上市決策後，整個三星圍繞著新任務倒計時加班加點。終於，三星N7搶在蘋果7之前上市，並造成久違的搶購潮。但在推出僅二周之後，本來要出彩的高速充電電池引發瞭嚴重的品牌危機——N7手機接二連三發生自燃事故。
事故發生以來，三星內部互相指責，手機部認為是電池的問題，電池生產廠商認為是新機型設計和絕緣不良的問題。到目前為止，問題的根源依然沒有定論。但綜合分析認為，因為新生產工藝，產品電池與機殼之間的壓力異常，快速充電帶來的加熱效果可能是問題的元兇。
從表面上看，三星的危機似乎是問題零件或工藝造成的。可是系統觀之，DSP擴大機三星組織內部的重大變化都預示它正經歷一個多事之秋。
2014年5月，已經退居幕後的老掌櫃李健熙重病入院。擔任副董事長的兒子李在鎔與三星元老崔志成（G.S.Choi）共掌時局。除瞭最高決策層發生變化外，三星手機部的管理層也有重大改變。新上任的高東真做瞭多年副手，研發出身，現在卻要對研發、生產和營銷做出影響深遠的決策。據《彭博商業周刊》的調查報道，當內部高管瞭解到蘋果7沒有炫目的新功能，當看到三星N7有著一系列創新時，他們興奮異常，認為可四聲道擴大機推薦以憑借新產品扭轉銷售頹勢。
正是對上述一系列新功能的自信讓三星N7陷入現在的危機。太多的新功能、太短的除錯時間、太大的市場壓力、太新的決策團隊、太缺乏對復雜系統脆弱性的認知能力，這一系列的小問題糾結到一起，放大成為三星系統性的大危機。
錯綜復雜的強關聯系統最容易出問題。維克（KarlWeick）是最早提出這個問題的學者。在筆者訪談維克時，他進一步說明瞭該如何避免它隱含的危機。
管理者需要做出以下努力：
1）從來不把初次相遇的表面現象當作現實，總是不斷思考相似現象背後的差異和不同現象背後的同質性。
2）從來不用熟悉的概念套用新鮮的現象，總是尋找最能生動表達當前現象的新概念。
3）從來不拒絕新的信息和外界刺激，總是以新刺激調整自己的感受和認知。
4）從來不懼怕做當下的判斷，同時讓它始終處於可以修改的狀態。維克稱之為“正念”的思維實踐（mindfulness）。
三星對N7危機的反應過程中，危機管理信號紊亂。先是寄望通過換電池補救，後又實施全面召回，再到暫時停產。表面可見的慌亂是內在缺乏正念思維的體現。
危機發生後，三星的第一反應是照搬前例。研究豐田和其他美國企業遭遇類似事件的危機處理方案，似乎快速反應是第一原則。於是，三星通過自己的網站和代理商在第一時間向社會宣佈召回已經銷售出的250萬部新手機，允許消費者無條件退貨，或者更換電池，並予以適當購物券補償。三星也向不同地區的消費者說明受影響的程度。例如，在第一次聲明中，三星說明香港地區銷售的N7不受影響。這一看似符合行業最高標準的快速召回行動，又犯瞭沒有精思細想的錯誤。
首先，在美國的任何召回行動需要先告知美國消費產品安全委員會（U.S.ConsumerProductSafetyCommission），並按照委員會的召回指南行事。三星急切向社會表白自己的承諾和責任擔當，但卻忽視瞭應該有的程序。其次，在沒有全部瞭解事實之前，本著良好的意願所做的聲明並不見得能獲得社會理解。在三星剛剛宣佈香港地區不受影響，可以換電池解決問題後，公司發現香港地區已經有500部受影響的產品。同時，消費者那邊傳出，換過電池的手機也自燃。
危機發生後，快速的行動不等於正確的措施，良好的意願也不能保證改善問題情形。更重要的是，反復修改的聲明和舉措隻會發送矛盾的信號，讓非專業的相關者無所適從。
從“正念”實踐出發，危機管理者需要思考的不是爭取消費者的理解，而是如何截斷一切誤解的線索；不是怎樣再次獲得消費者的信任，而是怎樣避免不信任的蔓延。例如，即使更換瞭手機電池，消費者仍然難說服機場和航空公司，仍然會接受嚴厲的安檢。再如，對軟件或者電池硬件的問題，消費者沒有能力做專業判斷，問題手機的潛在問題會長久縈繞在普通消費者的頭腦中。
創造高效率的企業已經不容易，守住創新成果還需要高可靠性的“牢靠組織”（highreliabilityorganization）。從三星緊接著在10月6日發佈收購VivLab的行動來看，三星急切要成為像蘋果那樣的創新企業，但急切獲得的也能迅速失去。創新不忘牢靠，才應該是高科技企業常念的經。
（作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力）
本文來源：第一財經日報
責任編輯：李德雄_NT2021
汽車音響擴大機
文章標籤
全站熱搜
留言列表
